(Etude Korn Ferry 2015)
Comment avoir une stratégie long terme dans un monde en perpétuel changement ?
Jusqu’alors les dirigeants apportaient à l’entreprise leur vision du marché et du métier ; leurs expériences garantissaient aux actionnaires la pertinence de leur stratégie long terme.
En quelques années, cette garantie s’est trouvée confrontée aux évolutions, de plus en plus rapide, de l’environnement des entreprises.
Cette vitesse, fruit de la mondialisation (au sens positif du terme), créée des contraintes mais apporte aussi de nouvelles opportunités pour l’entreprise.
Ces opportunités, le dirigeant doit les évaluer pour les intégrer d’une manière ou d’une autre dans la stratégie, tout en sachant que d’autres opportunités vont émerger au fil de l’eau. Cela demande une agilité tant stratégique que managériale et industrielle.
Une autre conséquence de cet environnement changeant est que le dirigeant ne peut plus maîtriser seul l’ensemble des connaissances, des évolutions, des besoins pour définir le futur de l’entreprise.
Il n’est plus le « Sachant ».
Le travail en équipe et les modes de fonctionnement en réseau deviennent nécessaires.
L’expérience managériale du dirigeant devient essentielle ; il doit s’appuyer plus fortement sur cette qualité, sa visibilité étant réduite par les innovations de tous ordres.
En formalisant une stratégie, en équipe et avec son comité de direction, le dirigeant va favoriser la prise en compte rapide des opportunités du marché ou des menaces soudaines.
Les entreprises qui se réinventent sont celles qui savent se transformer de manière permanente.
Cette nouvelle posture, que les entreprises doivent acquérir, doit être considérée comme une composante naturelle et non un stress négatif pour leurs organisations.
Pour déployer une stratégie ambitieuse, il convient de favoriser à la fois la puissance du collaboratif, de l’innovation et de la co-création.
Cela demande, de la part du top management mais aussi du management intermédiaire, de mettre en œuvre de nouvelles pratiques :
- le travail en équipe du comité de direction pour prendre des décisions,
- la capacité à s’adapter rapidement,
- l’anticipation,
- le respect des fondamentaux et de la culture de l’entreprise,
- le leadership,
- la discipline d’exécution…
Favoriser la puissance du collaboratif apporte l’engagement de tous et la pertinence des solutions.
Le top management ne perçoit pas toujours la réalité du terrain, les clients, les concurrents, les modes de fonctionnement de l’entreprise, ses contraintes, …
On voit apparaître de nouveaux formats de comités de direction où leurs membres ont des responsabilités opérationnelles réelles.
La volonté de raccourcir les niveaux hiérarchiques permet d’aller plus vite, d’être plus réactif.
Mais il faut aussi admettre que si le top management a seul imaginé les solutions, il existe alors un risque que le management intermédiaire opère un filtrage des décisions lors de leur mise en œuvre.
La co-construction des solutions avec le management intermédiaire permet de réduire ce risque ; elle permet d’allier vitesse d’exécution et faisabilité de la mise en œuvre.
L’entreprise doit développer sa capacité à se remettre en cause et à se réinventer.
Chaque manager peut créer des solutions, doit s’ouvrir à de nouvelles idées, à de nouveaux partenaires, à de nouveaux modes de fonctionnement (simplification, suppression des règles inutiles), à de nouveaux profils de collaborateurs.
Rares sont ceux qui le feront naturellement. C’est aussi le rôle de l’entreprise de les aider à faire évoluer les pratiques.
Quelques règles peuvent vous aider à atteindre cet objectif :
- S’assurer que le comité de direction est entièrement aligné sur la stratégie et la tactique de mise en œuvre.
- Se concentrer sur quelques axes de progrès (8 au maximum).
- Nommer un sponsor, membre du comité de direction pour chacun de ces axes. Son rôle sera de garantir la réussite de la mise en œuvre et sa cohérence avec le déploiement global de la stratégie.
- Définir ce que l’on attend du management intermédiaire en termes de changement de pratiques et d’évolutions de l’organisation.
- Donner, à chaque personne de l’entreprise, une vision claire de la stratégie et faire que l’ambition visée devienne l’affaire de tous.
- Rappeler ce que cela va impliquer au quotidien pour chacun.
- Déployer la stratégie avec une discipline d’exécution sans faille.
Les sponsors, membres du comité de direction, garantissent la cohérence du déploiement et responsabilisent le management intermédiaire dans sa mise en œuvre. Le dirigeant inspire et diffuse la fierté, la réussite.
Cette posture est souvent nouvelle pour le top management qui centralisait les décisions et le management intermédiaire qui « se déresponsabilisait » en appliquant partiellement ces décisions.
Le sponsor devient le garant et veille à la bonne coordination des actions, aux ajustements de fonctionnement des interfaces, au contrôle de l’utilisation des solutions (motivation, pertinence des résultats).
Le management intermédiaire s’investit pour faire preuve de pédagogie et sensibiliser les collaborateurs à tenir leur responsabilité par leur engagement, par la réussite du terrain, par la réussite avec les clients. Le management intermédiaire met en lumière, par une communication interne régulière, ce qui marche afin de valoriser aux yeux de tous les résultats et rythmer la réussite du déploiement.
D’autres actions, du ressort du dirigeant, complètent le dispositif et évitent de créer des « silos » :
- Inspirer et diffuser, dans toute l’entreprise, de la fierté : l’ambition, la réussite de la mise en œuvre, l’évolution des comportements, …
- Renforcer les rites et symboles qui aident chacun à s’identifier à l’entreprise en mouvement.
Le management intermédiaire doit enrichir ses pratiques relationnelles, anticiper les blocages individuels et viser la performance individuelle et collective.
Il doit prendre en compte le ressenti des collaborateurs et leur capacité à mettre en pratique des décisions afin de les accompagner et les mettre en situation de réussite.
Les managers de terrain ne peuvent plus s’appuyer sur leur seule puissance de raisonnement ou sur l’ampleur de leurs connaissances.
Ils doivent mettre en pratique leur sens de la relation.
On parle de développer l’intelligence émotionnelle pour personnaliser l’accompagnement de chaque collaborateur.
L’intelligence émotionnelle permet de lire les émotions de ses collaborateurs (joie, peur, tristesse, colère, refus…).
Elle permet de mesurer les capacités d’écoute, le potentiel d’influence, la sincérité, l’aisance à coopérer, la capacité à tisser des liens et à travailler en réseau.
L’engagement de chacun devient alors optimal car les managers de terrain peuvent alors anticiper les situations de blocages et leurs origines.
Cette capacité à comprendre l’environnement augmente la performance individuelle et collective.
Spontanément, le discours change, on passe du « Parler à » à « Parlons nous ».
Parlons nous : une envie d’équipe pour partager le plaisir d’être ambitieux !
Co-construire n’est pas une pratique simple, ni pour le top management, ni pour le management intermédiaire.
Les petites organisations sont mieux loties que les grands comptes.
Mais la vitesse d’évolution de l’environnement des entreprises est telle que cette pratique managériale est une vraie solution pour garder une stratégie efficiente.
Débattre d’un sujet permet de mettre en œuvre des solutions pertinentes, de traiter en profondeur chaque situation :
- La mise en œuvre devient alors plus fluide.
- L’organisation peut alors s’élever : la culture opérationnelle de l’entreprise s’enrichit, le changement s’opère, la transparence dans les relations s’affirme et la stratégie se déploie.
- Le changement devient plus aisé et le terreau, pour absorber les prochains changements, est prêt.
Se parler, agir pour réussir en équipe est la révolution managériale pour une entreprise qui écoute son marché et s’adapte naturellement !