J’ai participé récemment au pilotage de 3 grands projets au sein d’organisations complexes, projets qui se sont étalés sur plusieurs années.
Pendant ces années :
- les organisations ont évolué,
- les équipes projet se sont renouvelées,
- de nouvelles technologies sont apparues,
- les orientations gouvernementales ont pris de nouvelles couleurs…
Chacun de ces projets s’est intégré et a interagi au fil du temps avec l’environnement de l’organisation qui le porte.
Le dimensionnement de chacun des 3 projets a évolué pour lui permettre de s’intégrer / s’adapter à l’entreprise qui en parallèle continue à vivre.
Le budget des dépenses a suivi ; le pilotage du budget initial a perdu de son sens.
Quand le point de non-retour du projet a été atteint, chaque référentiel de mesure de la performance avait changé.
Cela n’a pas empêché que le jour dit, dans les 3 cas, les « Go live *» ont bien eu lieu mais le bénéfice attendu et/ou le périmètre fonctionnel avait été réduit.
* intégration du projet dans la vie de l’entreprise
Pourquoi / comment un Directeur de projet peut-il à la fois optimiser la performance de son projet et celle de son intégration dans l’entreprise (sous la responsabilité de la Direction Générale) ?
Il lui faut d’abord intégrer que :
- les décisions, les choix initiaux ne sont pas inscrits dans le marbre,
- la réussite du projet n’est pas la conséquence de l’atteinte des objectifs initiaux mais de la qualité de son atterrissage,
- la mise en œuvre du projet engendre par ricochet des baisses de performance non attendues qui ne sont jamais anticipées (Ce sont des dommages collatéraux pour lesquels on recherche souvent un responsable a posteriori).
Ensuite, pour obtenir cette double grille de lecture (réussite du projet / contribution à l’entreprise) , le Directeur de projet doit se donner les moyens pour :
- apprécier la future intégration du projet dans la vie de l’entreprise,
- mesurer les difficultés à venir,
- mesurer la nature de l’effort nécessaire à la conduite du changement.
Enfin, en cas de difficultés notoires, il doit préparer les esprits au fait que les problèmes à venir sont la conséquence des décisions et des choix de l’entreprise, elle-même impactée par les interactions avec son environnement et que des solutions existent.
Une communication, partie intégrante du projet, est nécessaire pour :
- accompagner les équipes à se tourner vers l’avenir,
- leur permettre d’appréhender positivement les nouveaux défis dans le cadre d’un changement de paradigme auquel l’entreprise doit se préparer,
- éviter une insatisfaction contagieuse, conséquence des erreurs passées qui ne créera aucune valeur pour l’entreprise,
- faciliter la réintégration de l’équipe au sein de l’organisation une fois le projet terminé.
Pour atteindre son objectif, le Directeur de Projet dispose d’outils comme :
- l’analyse systémique des risques,
- la mesure d’impact sur la performance cible : Mesure d’impact des décisions prises / solutions retenues tout au long du projet sur la performance industrielle, économique, managériale et commerciale attendues, une fois le projet réalisé (post Go Live).
Ces outils sont précieux pour le pilotage et la communication Projet car, au-delà d’anticiper les risques et de préparer l’organisation aux solutions alternatives nécessaires :
- ils collectent des faits dans leur contexte,
- ils mesurent en dynamique les conséquences prévisibles des décisions prises,
- ils donnent un sens aux orientations prises par le projet, aux décisions entérinées,
- et par conséquence, ils limitent (à défaut d’empêcher) les interprétations malencontreuses.
Où se situe la valeur ajoutée du dispositif ?
Elle est simple et c’est ce qui fait son efficacité.
Constatant que toutes les organisations fonctionnent en silo et que le pilotage par lot renforcent cette pratique, elle consiste à compléter la palette des moyens du Directeur de projet en :
- organisant une analyse systémique des risques et non par lot ou par criticité, comme c’est souvent le cas,
- formalisant les conséquences des solutions identifiées (pour les mettre sous contrôle), sur la performance industrielle, économique, commerciale et managériale,
- restituant sous forme de tableaux de bord aux décideurs les impacts opérationnels des décisions qu’ils ont à prendre,
- recalant les objectifs du projet pour qu’ils restent atteignables.