La majorité des projets échouent ou ne tiennent pas leur calendrier ou leur budget.
Les raisons sont toujours multiples et s’accroissent avec la taille des projets.
Pourquoi et comment, un directeur d’un grand projet peut-il améliorer sa performance managériale par la mise sous contrôle des risques ?
Pourquoi :
Le pilotage des risques complète et renforce la qualité du management des grands projets
Il met sous contrôle les signaux forts mais aussi les signaux faibles pour éviter les effets « domino » ou de prise en masse, annonciateurs d’un risque majeur.
Il favorise une vision transverse du déroulement du projet, complémentaire à la gestion par lot et rend le travail des chefs de lot et du directeur de projet plus serein et plus intéressant.
Il garantit la viabilité du projet, en amenant ses membres à disposer en permanence de solutions alternatives pour tenir objectifs et délais.
Comment :
Une bonne organisation et le pilotage au cordeau d’un projet sont des facteurs indéniables de réussite : Sponsor au Comex, chef de projet légitime, équipe projet pluridisciplinaire, gouvernance, plan de communication, conduite du changement, jalons, rythme, animation….
Les personnes rompues au management de projet, ont toutes mis en œuvre ces bonnes pratiques.
Elles ont été aussi toutes confrontées aux difficultés qui pointent, quand un ou plusieurs de ces prérequis n’ont pu être engagés.
Sinon comment expliquer que plus de 7 projets sur 10 ne se réalisent pas comme prévu !
Cas des très grands projets :
Une pratique courante est de découper le projet en lots, avec un chef de lot à leur tête.
Le grand projet devient ainsi un ensemble de plus petits projets, plus simples à conduire avec un Directeur de projet pour piloter l’ensemble.
Reste que le nombre d’interlocuteurs engagés peut être important, localisés sur plusieurs sites, plusieurs pays.
Plusieurs langues peuvent être pratiquées entre eux, plusieurs cultures, sans omettre les incontournables règles administratives, juridiques, voir technologiques différentes !
Le volume d’informations à traiter transforme alors le directeur de projet en véritable chef d’orchestre :
• Il consolide les macro jalons, prend en charge les signaux forts impactant la conduite du projet.
• Il présente les arbitrages en comité de pilotage stratégique.
Les chefs de lots dans ce contexte filtrent l’information relative aux signaux faibles, par souci d’efficacité.
Le véritable enjeu de ce type d’organisation est d’organiser la transversalité de l’information.
Comment garder un pilotage de projet proactif malgré ces organisations en silo ?
Comment apprécier la nature des risques, associés entre eux (effet domino ou prise en masse de risques) ?
Pour que le directeur de projet reste proactif dans son pilotage, la consolidation de la tenue des jalons de chaque lot ne suffit pas.
Il lui faut :
• S’équiper pour recevoir et traiter le volume important des signaux faibles en provenance de nombreuses sources émettrices.
• Favoriser l’expression de ces signaux faibles, les faire qualifier par les chefs de lot.
• En comprendre les tenants et aboutissants et analyser les effets induits en termes de risques sur les autres lots.
Ce travail permet de :
• Disposer d’une véritable cartographie des risques,
• Mesurer l’évolution de leur criticité dans le temps,
• Définir les plans d’actions pour les mettre sous contrôle,
• Et, si nécessaire, préparer des solutions alternatives avant qu’une situation ne soit devenue critique.
Le renfort méthodologique se résume à 3 étapes en continu :
1. L’identification des risques :
Le chef de lot organise le management de son lot et rend compte à la direction du projet qui s’assure régulièrement de la pertinence du jalonnement et de la tenue des jalons.
C’est à cette occasion que doit être fait un état des lieux des risques, qu’il faut les qualifier, évaluer leur criticité et les raisons pour lesquelles ils influent sur la fiabilité des jalons.
Ces échanges permettent d’évaluer en quoi ils peuvent interférer sur d’autres lots, les contaminer ou modifier le chemin critique du projet.
Leur mise sous contrôle commence par un second jalonnement propre à la prévention de chacun des risques identifiés.
2. Le pilotage des risques :
Ce travail se fait en complétant l’outil de consolidation des jalons projet avec celui des jalons risque.
Lorsque la criticité d’un risque évolue, le directeur de projet mesure son potentiel de transformation en risque majeur (prise en masse / effet domino).
Il engage les équipes concernées à mesurer leurs impacts et à trouver des solutions alternatives avant qu’il ne soit trop tard.
Il dispose donc en permanence de solutions plus ou moins dégradées qui préservent le projet dans sa globalité et du temps restant disponible pour leur mise en œuvre.
3. Le suivi des plans d’actions :
Il permet aux chefs de lots de dialoguer entre eux sur la base de risques identifiés qui impactent plusieurs lots et favorise la co-construction de solutions optimisées.
Cette démarche rend plus efficace la coordination des plans d’actions correcteurs et permet à chacun de mieux visualiser le projet dans son ensemble.
Les échanges entre chefs de lot et directeur de projet contribuent à décrypter les situations à risque par une vulgarisation des sujets techniques pour que chacun s’approprie la situation.
La traduction en langage simple des aspects techniques ou technologiques est essentielle. Elle développe la compréhension de la situation à risque, sa mesure (y compris quand elle doit remonter en COMEX) et l’identification des solutions les plus efficaces.
L’incidence du pilotage par les risques sur la réussite du projet
Plus le projet est avancé, plus la probabilité d’avoir des lots dont des jalons sont en risques est forte.
Comment garder une communication constructive ?
Comment mobiliser les décideurs sur les décisions à prendre ?
Comment arbitrer ?
L’analyse par les risques prend alors tout son sens.
Elle permet de revisiter le projet, les décisions à prendre, les arbitrages à faire, sous l’angle de leur contribution en termes de performance ou de dégradation de la performance :
– Industrielle,
– Economique,
– Commerciale,
– Managériale.